​会计人之我眼中的事业部制

会计人之我眼中的事业部制

事业部制很流行，很流行，大家接受度高，很多人很开心，因为一个单位一下子多了很多的总，这个总，那个总，外人也分不清，是哪个层次的总，于是大家都是总，档次上去了，我也接触了不少的单位 ，大家采用事业部制，有些是用到了精辟了，有些就是个概念，是个形式，内核和内涵完全不是这样的，有一些现象：

追求时尚

事业部早期来源于跨国企业的一些做法，在全球范围内为了解决板块和跨区域管理在具体实业或者单位上设置的一个帽子机构，来统管其中的绝大多数的具体事务，我们经常讲产、供、销、财、研，都有涉及的，可惜我们在使用这个模式的同时，很多人根本没有搞清楚 ，就是别人搞了，我们也搞，时尚，另外产生了更多的管理者职务 ，于是一场大戏就开演了，不管适合与否，规模效应达到了没有，专业的管理团队有没有，凡正就是事业部制了，与国际接轨，与同行竞争，好听的一个名称。

模式创造

实现分板块管理 ，对业务进行整合和组合，现在很多规模并不大的单位，或者本土化布署的单位，也在当地搞了事业部制，我看了下，主要事业部的范围主要包括生产和内部管理，对于研发和财务 ，基本上不下沉，但可以涉及一部分共管，对于销售这一块也是这样的，参与营销，上面还有条线的管理，与真正意义上的事业部，相去甚远，为什么这样安排呢？一个是全面实施成本太高，每个事业部都有职能人员，效益不支撑，另外就是人才难得，哪有这么多好的管理者，大家都以为来当官了，事谁做呢？有的单位内部不对外经营的的成本单位，也作事业部安排，也就是我们传统的内部承包独立效益计算的，与这事差得就更远了。

板块管理实行事业部制，对于规模有很高的要求，真正能够独立实行事业部的并不多，这与企业的文化和具体业务本身关联极大，分权文化 ，合规文化 ，产品市场化文化都决定事业部实施的效果，否则就会出现双线运行，事业部也在管，条线也在管，相互推，相互消耗，机构成本上升，内部责任无法落地，只是形式上形成了利润中心，其实不完全是。

避责

现在又出现了新一种做法，所谓用事业部的实行来划清责任，来转移责任，也就是事你负责了，当然负责的人还是具体的人，用事业部担责这个特点来达到责任转移的作用，大家都是明白人，不管哪一种管理模式，责、权、利，不能分离，有权与利的安排，否则这责就会变成甩锅了，你有矛，我有盾，这就是内部内讧了，这样的事业部更加有害的。

如果我们明白事业制的一些好处，用一些管理思想，名义上讲的事业部，就是能下放的下放，能责任划分的做好划分，对于研发、销售、财务等条线还是保留较完整的条线管理，各管一段，环节相扣，也就是部分的利润中心，作为一个载体来作为会计核算和数据的平台，其实也是不错的，这就是既有了时尚，又有了模式，再有了实效，这样也就是一件好的事情了。

综上，事业部制是央国企或者较大型跨国、跨行业、跨产品企业管控的一种形式，是在上面的，至少在众多单位之上，在板块之上，在主业务之上，决不可能是下面单位、再细分板块，再细分主业务之下的设置，更不是小型企业所谓整合的模式，这种成本和毛病，是无法承受的。

我们单位也是实行事业部制的，从实行的那一天，我们就明白了，这只是某种变相的机构管理方式，有这样的思想，就是内部产、供、销一体，岗位兼合，管理者要协调更多的关系和资源，培育管理团队，慢慢的形成自成体系，继而再丢手，再放手，简政放权，精简管理 ，这样最终的管理点就会精干，就会聚焦，这就达到了某种目标。

各位友友，或者同行，你是如何理解事业部制的呢？请指点一二。

#我的宝藏兴趣#