​“VUCA时代”数字化助力中小房企战略升级

“VUCA时代”数字化助力中小房企战略升级

前言

“VUCA”乌卡时代是指组织将处于Volatility（易变性），Uncertainty（不确定性），Complexity（复杂性），Ambiguity（模糊性）的环境之中，世界发展不再呈现“线性”特征，而是呈现出“断点”特征，即：突发性和不可预测性成了常态。我们很难从某个单一因素就能推导出未来的趋势。在“乌卡”时代，房企的核心竞争力应该是企业具备面向不确定性的能力，包含开发能力、产品能力、数据能力、运营能力、跨部门能力等多种能力，同时决策者应具备战略思维、整合思维、跨界思维。

一、新时代下房企经营面临的机遇与挑战

1、房地产行业的发展趋势

2022年，两会政府报告提出，坚持房子是用来住的、不是用来炒的定位，探索新的发展模式，因城施策促进房地产业良性循环和健康发展。随后多部委定调稳地产。金融委强调，要及时研究和提出有力有效的防范化解风险应对方案。展望未来一个时期，政策放松势在必行。就供给端而言，倾向纠偏，对于预售资金和信贷投放的监管将会得到适度放宽；需求端急需解决两个“错配”，一是因不限购城市降低首付比例带来的积极性不够导致的空间错配，二是放松对于改善型需求的政策干预。可以预见各城市将因城施策对前期偏紧的调控政策进行适度松绑，促进软着陆，防范系统性风险，实现房地产业良性循环。

2、新时代下房企经营转型的挑战

一是竞争底层逻辑的变化。在过去很长一段时间，房地产市场都处于跑马圈地的时代，随着行业总量见顶，房企竞争的本质回归到核心竞争力比拼，即向管理要效益。

二是经济形态的升级。服务经济、体验经济时代，企业应以客户为中心，强调如何响应和满足快速变化的客户需求。伴随着经济形态的升级，房地产行业也从卖方市场过渡到了买方市场，谁能快速、差异化地响应客户需求，在各个客户触点创造最大的客户满意度，谁就是新周期的最大赢家。

3、数字经济的迅猛发展为地产行业带来机遇

数字经济是继农业经济、工业经济之后的主要经济形态，是以数据资源为关键要素，以现代信息网络为主要载体，以信息通信技术融合应用、全要素数字化转型为重要推动力，促进公平与效率更加统一的新经济形态。“十四五”时期，我国数字经济转向深化应用、规范发展、普惠共享的新阶段。未来房企数字化转型侧重点会逐渐从管理升级到结构升级、业务升级，通过数字化提升企业管理红利。

二、房企数字化转型升级势在必行

1、头部房企数字化转型一览

当下的房地产行业，在红利日渐减少的市场环境下，企业的经营管理水平日益成为影响业绩表现的关键要素，而数字化是房企们的必经之路。过去的几年中，房地产行业的数字化转型，大多围绕住宅开发，停留在信息化阶段，即构建各个业务系统，实现业务数据化。而随着房企多元化发展，对数字化转型的要求水涨船高，数据需求和数据现状之间的矛盾日益突出。

2016年，万科率先推出了被称为“沃土计划”的信息化、数字化战略。它的目标是，打通底层数据，治疗万科内部的大公司病，提升管控效率，提高利润水平。

华润集团自十三五以来，通过信息化建设，有效支持和促进了人均效能持续提升，集团营收提升44%，人数降低17%，人均效能提升73.7%，十四五华润提出了“智慧华润2028”的发展愿景规划，将全面推进数字化转型和智能化发展。

2018年，碧桂园开展了数字化转型战略—“碧合计划”。它上线了一整套解决方案全面替换原有系统，实现SAP财务、人事管理、流程管理系统以及主数据系统的全面上线，并通过系统集成平台实现主数据集成。

据不完全统计，2019到2021的三年间TOP50房企在数字化转型方面投入资源与收效都显著增加。其中，已健全数字化基建（数据库、云服务和物联网等数字化转型基础设施）整体建设的TOP50房企已接近 90%，且呈逐年上升态势，内部基础信息化系统完成比例更是达到了100%。但同时，房企在数字化转型许多细分领域的建设则有待加强。截止2021年，仅有38%的TOP50房企基本实现了内部数据系统的互通，虽然相较2019年的10%进步明显，但是整体建设水平依然滞后。TOP50房企在数字化应用方面的拓展情况则更为堪忧，仅有22%的头部房企真正步入了数字化应用的阶段，部分实现了常见数字化应用的落地，并取得了一些成效。

2、对标研究之Y企业的数字化经营整体规划

Y企业是当前G省在境外规模最大的综合性国有企业集团——Y集团旗下负责城市建设与运营的战略业务单元，作为目前唯一将房地产列为主业的省属国有企业，Y企业致力成为国内领先的“城市综合开发运营专家”。目前已完成开发建筑面积超200万㎡，在建总建筑面积近250万㎡。

作为省属国资企业的二级房开板块，Y企业在整管控思路也是一直秉承“稳”字当头，以“冲业绩、管利润、控风险”作为经营主线。Y企业的数字化建设过程一直是以响应国资委及集团政策和考核要求为主。在2019年之前主要是以技术层面部署各种OA、ERP和BIM系统为主，功能上尽管已经比较全面但除了实现线上办公的目标外似乎已再无建树。因此在“十三五”末期，Y企业从公司经营全局出发，自上而下的开展了一场“抓动态、做预测、助决策”的数字化管理三步走战略。通过接近两年的工作，公司的经营数字化管理已经初步达到“抓动态”的目标要求，主要体现在如下几个环节：

一是通过收集各业务部门业务数据并进行统一管理，输出管理指标，从而构建出公司层面的数字经营决策平台；

二是从项目层面开始，统一各业务系统间的各种业务数据语言，把财务、营销、计划、成本、招采和工程管理这些不同专业、不同规格的数据重新进行了规则梳理，从而形成公司的主数据；

三是全面监控，一方面通过动态货值监控，审视企业货值储备情况，保障供货节奏，另一方面则是通过营销监控，实时跟踪业绩达成情况，保障五年/三年/当年的目标达成。在成本层面监控项目成本偏差风险，保障项目利润，在计划层面实时关注开发进度风险，保障企业供货节奏。

通过以上这些环节，Y企业已经一定程度地搭建出数字化经营平台，建立起一套符合自身特点的管理体系，为业务线条赋能的同时为高层决策提供了有力支撑。

三、中小房企推进数字化建设的实施路径

由此可见，房企的数字化转型升级不是空喊的口号，而是从战略到实践都已经形成了既定路径。无论是从前面对于行业头部企业数字化建设的概览，还是中等规模的Y企业数字化经营落地研究来看，都是以数字化技术为抓手，做整合、促协同、抓动态,实现内部管理的数字化化。理顺管理、技术、数据、应用的关系，做好内功基础，转变管理逻辑，才好插上数字化的翅膀。数字化从来就不是一个单纯的IT技术问题，而要把它作为一个管理全局去统筹推进。因此对于行业内中小规模的企业，在对标头部企业推进数字化建设的同时，更重要的还是要做到“量体裁衣”，避免“大干快上”的运动式风格，走出一条切合自身需求和经营现状的实施路径，具体而言可以从如下层面进行布局思考：

1、找准实际业务中的痛点，明确需要解决的问题

（1）数据落后于现实，不能及时响应决策需要

过去很长一段时间里，决策层看到的、员工了解的，都是一周、几周甚至一两个月之前的企业。打个比方，高层临时想要了解，近期一个新项目的开盘情况，就要等到开盘结束以后，一线员工收集各类数据，制作成电子表格，再逐层汇报、手工调整、汇总上去，最后呈现给领导。这中间不仅有时间差，增加了工作量，而且所有的数字都是落后于现实的。高层由于无法及时获得数据，就不能更加及时地调配资源、调整节奏和布局，导致企业错过时机、消耗利润。同样的情况，还会经常出现在设计、工程变更等诸多环节。

（2）有系统，但是缺乏集成与整合

与头部房企动辄收购软件公司打造自己的专属平台不同的是，当前中小房企普遍是通过使用金蝶、明源、企业微信、钉钉等组合形成自己的一套线上企业管理系统。特别是基层员工的办公场景中都存在着各种套件“混用”的情况，甚至存在只能用特定的浏览器登陆并正常使用管理系统的现象。

此外，对于系统内不同子系统的管理边界和权限设置，权限分割得过于分散、权限申请的流程冗长、权限的设置与管理制度存在冲突等都令软件使用者头疼不已，在这过程中反而形成了事实上的“信息孤岛”，这看上去和企业管理系统上线的初衷背道而驰，即使是在同一个项目团队的成员，由于各自分属不同的业务部门，经常会出现营销的同事不知道何时变更了方案，设计调整了图纸却没有传达到施工一线。而最令人惋惜的则是项目在不同阶段的知识成果不能得到有效管理，无法通过这些资料的串联形成完整的、可沉淀的工作经验，公司也就自然不能通过项目的开发而提升整体能力。

2、基于公司的经营现状，做到对症下药

行业内中小规模的国有企业目前多半处于正式迈入多项目并行开发的阶段，既有本地项目，也有异地项目，既有招拍挂项目，也有城市更新类项目，既有住宅，也有持有物业。因此在数字化经营的诉求上既有行业的共性，也有自身的特性。其一，从经营视角来看，公司经营需要实现公司内外部、项目及公司各类场景的闭环管理。其二，从数据视角来看，各类型数据要能够服务决策层可以快速准确了解公司的实际数据情况，但在公司当前在建项目数量不多的情况下，可以考虑“手工+自动”并行的工作方式。其三，从协同视角来看，为了在更大程度上提升公司效率，需要业务、业财、专业交圈，打破部门墙。

3、以需求尤其是管理需求为导向，制定合理的行动方案

战略上经常讲的一句话是“领先一步是先烈，领先半步是先知”，先烈是悲壮的，先知是幸运的。超前半步，对当下而言，才是好的战略。那么，对于中小规模房企来说，好的数字化建设目标具体是指什么？首先应该是内部管理的信息化，包括财务、人力、OA等后台管理模块，以及以项目管理为核心的运营管理平台。换言之，就是通过数字化平台实现“业务通”。可以从体系和落地两个层面去着手。

体系建设方面以公司/项目经营目标为导向，以货值管理、项目全周期目标管理、计划管理和会议管理为抓手，强化公司层面的运营协同。落地层面的重点是抓数据治理和知识管理。对于数据治理，主要包含三个方面的工作，首先是构建公司层面的数据生态，让数据真正发挥主作为生产要素的强大作用。其次，业务部门要承担管理责任，构建数据治理体系。具体来说，一是要有负责人，数据治理不是IT问题，而是问业务问题，每一个数据必须由对应的业务部门承担管理责任，且必须有唯一的数据责任人，二要有体系。数据治理体系包含信息架构管理政策、数据管理政策和数据管理政策。再次，分类管理，对准价值，想好再干。分类管理是指把数据分成结构化数据、非结构化数据、内部数据、外部数据等，按照类别进行管理。对准价值是指紧盯业务痛点，哪里问题最大就从哪里开始。

最后则是构建项目主数据，解决各业务口径不一问题。对于中小规模房企而言，除了有OA、人力财务等后台管理系统外，还涉及销售管理、成本管理、招采管理、计划管理、工程管理、客服管理等，整个业务开发链条长，要将业务流程和业务决策效率提升至全新高度，必须建立统一的项目主数据，才能解決数据打架问题。项目主数据，其本质是项目“出生”起就拥有一个“身份证”建档，是项目户口本，从项目拿地到项目售罄，涵盖项目的项目、分期、楼栋、房间、业态，各阶段面积、供货量、财务信息等一系列指标。另外，还必须建立主数据的维护机制，各都门在不同的阶段、不同的节点即时更新和同步，保证效据的及时和准确。灵活、坚实、有效的数招结构和相应业务规则，是数字化能为业务赋能的基础。

另一个则是知识管理，这项工作相对于数据管理而言是一项更体系化也更不容易挖掘的工作，它伴随公司的整个生命周期。这里简单介绍知识管理的目标：岗位层面做好入职和学习培训、部门层面沉淀专业知识，公司层面搭建知识共享平台。其他内容不在这里赘述。

结语

房地产行业正经历着深刻的变化，改变的速度已与过去不同。19年开始房地产行业内此起彼伏的暴雷风波给我们敲响了警钟。事后复盘来看，不是因为这些房企没有意识到自身存在的问题，也不是因为它们的决策群体不够精明，而是因为变化的速度超过了它们。宏观经济的复杂形势对中小房企的影响尤为显著。当下最大的挑战就是不确定：唯一确定的就是不确定性。面对VUCA时代，我们需要回答的第一问题就是如何从初心中找回勇气、智慧和创造力。不论是修炼内功或者专业协同，房企都需要插上数字化的翅膀。